Наталья Панферова, Елена Красникова. Корпоративная этика как инструмент менеджмента
"Акционерное общество: вопросы корпоративного управления", № 5 (36), май 2007
Панферова Наталья Геннадьевна,
кандидат психологических наук,
руководитель практики внутренних коммуникаций АИК «Примум Мобиле»
Красникова Елена Александровна,
кандидат философских наук, эксперт по бизнес-этике АИК «Примум Мобиле»,
директор консалтингового центра «Этика в бизнесе»
Для того чтобы обеспечить целостность компании, гармонию ее корпоративного духа и корпоративного «тела», ее собственники и топ-менеджеры прибегают к такому распространенному инструменту, как корпоративная этика.
Некоторые из них, стремясь сделать разумным «тело» компании и цивилизовать ее дух (этим всегда исторически занималась практическая этика), выстраивают целостную систему корпоративной этики: разрабатывают документы, из них выводят или под них подводят политики, программы, практику, водят специальную инфраструктуру – должности, отделы, линии коммуникации. Другие, не желая «удваивать реальность», лишь в общих чертах обозначают те цели и критерии этичности, которым должна следовать компания, и затем «пропитывают» этими «месседжами» обычные, регулирующие жизнь всех компаний корпоративные документы, процессы, процедуры.
В результате своих усилий топ-менеджеры, советы директоров и собственники получают серьезный, долгоиграющий инструмент «тонкой настройки» (как принято сейчас называть корпоративную этику) бизнеса в целом, который, чтобы быть эффективным, в свою очередь, нуждается в искусном управлении. Мало того, вскоре они обнаруживают, что этот инструмент начинает управлять ими самими. И тогда возникают вопросы, которые надо было бы задать гораздо раньше – какова природа этого инструмента, что он может, чего не может, что за это потребует, и сколько будет стоить его применение.
В основу этических программ и политик некоторые (практически все крупные американские) компании изначально закладывают концепцию риск-менеджмента, другие (европейские) – и регулярного, и стратегического, и риск-менеджмента. Кодекс корпоративной этики может содержать правила и нормы одобряемого поведения сотрудников в компании в целом и в так называемых «зонах риска» (конфликт интересов, подарки и пр.). Он также может включать «идеологическую часть» и описывать миссию, видение, ценности компании. Таким образом, он обладает нормативно-регулирующим воздействием, хотя может также содержать и вдохновляющий потенциал. В зарубежной практике иногда встречаются кодексы, в основном направленные на объединение и воодушевление сотрудников. В такой форме кодексы походят на кредо компании, ее философию.
Для российских компаний в большей степени характерно основывать свою корпоративную этику на стратегических и протокольно-этикетных целях. Возможно, это объясняется тем, что российским предпринимателям и специалистам эмоционально и, если хотите, морально трудно соединять в сознании «этику», «риски», «безопасность» и «совершенствование производства». Этика в большей степени ассоциируется здесь с планами, ожиданиями, мечтами, увещеваниями, конкретными правилами «хорошего тона». Кроме того, в российских компаниях все еще укоренено убеждение, что прямыми призывами к совести отдельных сотрудников (индивидуальная этика) можно достичь большего, чем путем инсталлирования этических программ в производственные, коммуникационные и бизнес-процессы (институциональная этика). Безусловно, если корпоративная этика покоится исключительно на такого рода основаниях, она может стать в какой-то момент абсолютно неуправляемой. И в этом случае ни советы директоров, ни топы, ни собственники могут не захотеть иметь с ней дело.
Наша практика показывает, что российские компании все чаще обращаются к корпоративной этике для решения своих задач, и что в отечественной практике преобладают два мотива создания кодекса этики:
- выход на IPO, необходимость соответствия международным требованиям ведения бизнеса;
- необходимость повышения качества управлениям персоналом – интеграция компании (часто в связи с объединением активов, М&A), введение единых норм поведения (стандартов), формирование культурной идентичности.
Что делать, чтобы корпоративная этика действительно стала в российских компаниях действенным инструментом управления, достойным того, чтобы его взяли под свой контроль советы директоров? Как мы знаем, во многих странах советы директоров играют очень важную роль в осуществлении контроля за реализацией программы деловой этики компании, за деятельностью и поведением корпоративных юристов, менеджмента, выполнением политик, относящихся к Кодексу делового поведения, конфликтами интересов, финансовой отчетностью.
В полной мере возможности корпоративной этики как инструмента управления могут быть раскрыты и использованы, если мы хорошо понимаем его природу и соблюдаем правила «экологии». Разговор об этике, культуре, ценностях – весьма тонкая сфера. Как правило, люди реагируют на вопросы деловой этики достаточно глубоко, личностно и «системно» – ведь, с одной стороны, она задает некие рамки, ограничения, а с другой – обладая мощным, вдохновляющим потенциалом, способна направить в нужное русло действия и мысли десятков тысяч сотрудников организации.
Природа корпоративной этики диалогична: любое моральное правило в бизнесе – это конвенция, соглашение, достигнутое в результате диалога. Даже то, что считается здесь безусловным и абсолютным, было когда-то, возможно, несколько веков назад, предметом обсуждения. В целом корпоративная этика в компании – это не столько результат, сколько, по сути, никогда не прекращающийся процесс обсуждения стандартов, ценностей, норм. Как только компания вводит документ, регулирующий корпоративную этику, она вынуждена специально под него развивать и коммуникационную сеть. А если в компании по каким-то причинам коммуникационная сеть не была создана, или в ней имеются «провалы» (блокируется доступ информации к руководству, не «сливается» негатив, профсоюзы играют деструктивную роль), то коммуникационную сеть, созданную под тему этики и этический кодекс, можно использовать и для нужд компании в целом.
Поэтому этический кодекс или любой документ этического плана лучше изначально рассматривать как повод для диалога различных сторон, иногда совершенно не согласных друг с другом, например: профсоюзы и компания, сотрудники и компания, поставщики и т. д. Достигнутые в результате организованного диалога договоренности дают дополнительную возможность регулирования поведения, предотвращения нарушений и их выявления наряду с законодательными мерами.
Кроме того, корпоративная этика – это и ограничения, и в то же время определенность, обеспечивающие предсказуемость поведения компании и как следствие – доверие к ней. Если компания действует в рамках заданных ее же корпоративной этикой норм, то она более понятна для внешних сторон, в том числе для международного бизнес-сообщества, иностранных деловых партнеров, а ее понятность и предсказуемость, в свою очередь, облегчает потенциальным клиентам, партнерам, сотрудникам выбор ее продуктов, ресурсов, наконец, ее общества.
Что касается соблюдения требований экологии, то здесь важно не допустить, чтобы корпоративная этика в компании стала лицемерием: «Мы выглядим хорошими, потому что нам это выгодно. И только поэтому. Нам на самом деле безразличны наши партнеры, сотрудники…».
И еще – чтобы корпоративная этика начала работать именно как эффективный инструмент управления, необходима определенная степень открытости, доверия в организации, а также намерение руководства компании и ее собственников делать шаги навстречу разным группам в решении возникающих проблем и согласования позиций.
Мы все же полагаем, основываясь на собственном опыте консалтинговой деятельности в сфере разработки и внедрения кодексов деловой этики, идентификации и выстраивания систем корпоративной этики в российских компаниях, что, по крайней мере, на первом этапе понятнее и проще воспользоваться уроками транснациональных компаний и не опираться на один-единственный документ – кодекс этики, делового поведения и пр., – а сразу приступать к выстраиванию системы корпоративной этики в целом. Во-первых, система управляема, и ее легче согласовывать с уже существующими в компании системами менеджмента – это явления одного порядка. И, во-вторых, рано или поздно под принятый в компании кодекс этики – конечно, если он не лицемерен, и если компания хочет, чтобы все, что там написано, соответствовало реальной практике – все равно придется разрабатывать политику, процедуры и регламенты.
Напомним еще раз (мы говорили уже об этом выше), что систему корпоративной этики в компаниях обычно составляют следующие элементы:
а) документация этического характера: кодекс этики или иные документы о ценностях компании;
б) инфраструктура корпоративной этики: должности, функциональные обязанности, специальные организационные структуры и линии коммуникации;
в) письменно зафиксированные и реализуемые политики, стратегии, программы в сфере корпоративной этики.
Для того чтобы кодекс в компании действительно начал работать, необходимо также налаживать и поддерживать процессы, помогающие реализации в повседневной деятельности этических норм и стандартов, установленных в этических документах компании:
- поддерживать и поощрять такое поведение сотрудников, которое соответствует принятым этическим нормам;
- предупреждать отклонения поведения сотрудников от заданных этических норм;
- помогать своевременно выявлять факты этических нарушений;
- помогать соответствующим образом реагировать на факты этических нарушений.
Одним из необходимых элементов реализации программ деловой этики и важным подспорьем для системы внутреннего контроля в компании, по мнению некоторых авторов[1], является система обратной связи или так называемого сигнализирования внутри компании. Именно эту область труднее всего органично подвести в российских компаниях под категорию «корпоративная этика» – в силу культурных особенностей восприятия природы этики вообще. Советы директоров, выполняющие в соответствии с законодательством роль наблюдательных советов, зачастую лишены источников объективной, непредвзятой информации о реальном положении дел в компаниях именно в силу отсутствия в них правильным образом организованных систем обратной связи. Правильным – означает обеспечивающим объективность информации и безопасным для участников: с использованием дублирующего канала для сбора уведомлений на уровне Совета директоров, альтернативной процедуры получения обратной связи, обеспечением анонимности уведомлений и пр.[2]
В заключение хотелось бы сказать о том, что моральные стимулы, стремления, удовлетворенность, контроль – это мощные факторы, цементирующие и направляющие компании. И именно на активизацию и управление этими факторами «работает» корпоративная этика. Поэтому, на наш взгляд, усилия, связанные с освоением ее ресурсов как инструмента управления, несомненно, принесут организации пользу.
Полезная литература
- Деловая этика. Руководство по управлению ответственным предприятием в развивающейся рыночной экономике. Вашингтон: Министерство торговли США, Управление международной торговли, 2005.
- Корпоративная этика и ценностный менеджмент. М.: «ЭПИцентр»: «Интеграл-Информ», 2003.
- Р. Т. Де Джордж. Деловая этика. Т. 1, т. 2, М., СПб.: Ин-т экономики: изд-во «Прогресс», 2001.
- BOATRIGHT, John R. Ethics and the Conduct of Business, 4th edition, Pearson Education. 2003.
- Creating a Workable Company Code of Ethics. A Practical Guide to Identifying and developing Organizational Standards. Washington D. C. Ethics Resource Center, 2003.
- Harvard Business Review on Corporate Ethics (The Harvard Business Review Paperback Series). HBS Press, 2003.